2019年第25屆沃爾沃中國公開賽
很難想象,屆開賽這家號稱拿過2000萬美元投資的公司會在一夜之間消失無蹤。
也所以,年第但凡有個平台級機會的產品出現,都會很快被熱錢烘托起來。document.writeln('關注創業、沃爾沃電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。
)而在體驗與剛需中,中國我覺得最後獲勝的還是剛需。目前最大的平台自然是微信,屆開賽微信的用戶量之大已經讓其價值淩駕於iOS或安卓之上,所以基於微信平台而誕生的產品可能會繼續出現小風口。一)喜茶、年第奈雪的茶、1點點奶茶消費升級我覺得更多要關注的是消費人群和消費行為習慣,而不是消費水平本身。比如之前提到的視頻社交是否還有新產品出現?比如短視頻領域是否還有新的玩法和機會?比如各種視頻節目是否還有出現大IP的可能?我總和人講,沃爾沃未來三年以內,沃爾沃整個電視行業都會以驚人的速度萎縮。所以,中國橫向對比下,便利店就是線下版本的手機(或APPStore),那麽假設未來幾年是屬於消費升級和品牌崛起的,誰能把握住終端,自然就能把控產品。
KTV除了背靠友寶的友唱,屆開賽還有背靠唱吧的咪噠,等等很多家。但反過來,年第由於經濟水平發展的差異性,在國內無印良品發展出了一條獨特的品牌道路,這就是很有意思的地方。例如對於糖的采購,沃爾沃多根本不重要,因為我們隻有國家一級、國家二級白砂糖兩種。
問題六:中國B2B體驗在於:多、快、好、省2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的,都是要圍著多快好省這四個字展開。例如從煙台運到北京的蘋果,屆開賽價差就包含以上多種成本在裏麵。02B2B一定比B2C更低頻,年第粘性靠社區、資訊和工具B2C的互聯網一定要做高頻運營,因為高頻一定比低頻好。沃爾沃附:衛哲《B2B的十大核心問題》 問題一:多人決策性質&多賬戶設置第一個問題是B2B的最重要問題。
如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什麽不轉換,轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。一個公司月采購100萬,在你這裏花了10萬,為什麽那90萬不在你這裏?一個產品,該有20人用,還有10個人沒用,還有50%沒滲透。
特價比較好理解,就是價格更優惠。這一點一定要清楚,今天提供服務的載體和受眾,都是一個個企業家和一個個商人,而不是一個企業或者一家公司,在互聯網時代,一個組織或一個機構是黏不住人的,黏住人的一定是人黏人,人拉人。舉個例子,我們發現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續三個月購買。阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。
對中小企業服務的宗旨,就是讓你的平台能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業,甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。在這個例子中,我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
再舉個例子,廣西桉樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,後來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。
服務類B2B也是如此,傳統軟件企業在銷售軟件的時候,其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。設置什麽賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。
全自動就是自主操作、自動續費,不再需要我們人肉介入。成功的B2B一定是團結一部分,同時加速另一部分的滅亡。淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對於B2B企業非常重要。以前,沃爾瑪在中國做采購,能夠包一輛船把貨運出去,但我們中小企業就很慘,別說包一輛船,有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。
最初的時候,你可以以一周、一個月、甚至一季度,隻做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。但要把四個字同時做到,無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。
但是B2B業務不同,它一定是低頻的,一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的,其實糖這個產業上遊已經高度集中了,但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店,它們都需要賣糖,所以這個B2B才能做成。
05B2B一定讓一部分小B先富起來,B2B做不了大蛋糕,更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求,比如說對於騎車的人,免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的,但B2B不一樣,它不會把一個行業的蛋糕做大,它和B2C不一樣。問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。
所以不要糾結自營還是平台,客戶利益第一。這麽一弄,整個煙台的蘋果,都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。
交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業,你一個商家可以天天在網上買東西,在電子商務平台上賣東西,但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。
他當時跟我說,衛哲,千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業,因為B2B的第一個本質,其實是商人對商人,或者叫企業家對企業家。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。
會員等級裏,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。做B2B,不能兩頭都是大企業,因為這樣的話你根本做不了什麽:寶鋼把鋼賣給江南造船廠,跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B,是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業,這樣你才是最幸福的,當然這也是最難的。
由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。B2B本質就是低頻,怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。
正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。
問題二:B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說,我們隻能幫助他們先富起來,讓他們活下來。
為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。
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